聖威光電打破科層組織思維 以數(shù)據(jù)為底為變革奠基

固守優(yōu)勢 放眼未來

文：陳祈廷

聖威光電

發(fā)布時間： 2021-12-31 14:55:00

企業(yè)數(shù)位化轉(zhuǎn)型 應(yīng)用價值 數(shù)位轉(zhuǎn)型 企業(yè)流程管理

疫情帶給人們許多生活上的轉(zhuǎn)變，更加快企業(yè)邁向轉(zhuǎn)型的腳步。如何抓緊疫情帶來的轉(zhuǎn)變與機(jī)遇，找出對企業(yè)來說最具潛力甚至可長期發(fā)展的趨勢，以便從容應(yīng)對複雜的變化就非常重要。

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成立於2000年的聖威光電，設(shè)計與製造高速光電收發(fā)模組、光電元件與光機(jī)整合、光學(xué)次模組為主。以研發(fā)創(chuàng)新為基礎(chǔ)穩(wěn)步成長，運(yùn)用技術(shù)驅(qū)動企業(yè)各部門運(yùn)營，創(chuàng)立初期能夠快速連動市場需求，2020年疫情爆發(fā)，航運(yùn)、運(yùn)輸受到影響，供應(yīng)鏈不穩(wěn)定，客戶端需求與以往不同，定期稽核成常態(tài)，每站製程都會有不良，為了滿足交期與產(chǎn)量，也產(chǎn)生產(chǎn)量過剩問題。

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聖威光電總經(jīng)理廖育聖，直言疫情後供應(yīng)鏈管理是一大挑戰(zhàn)，IC晶片、半導(dǎo)體晶片缺貨潮仍未緩解，交期不只延期三四倍，更可能長達(dá)一年，因此「我們需要更多的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析。」廖育聖透露期待，利用資訊化與數(shù)據(jù)化管理，提供客戶更好的服務(wù)。

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重視資訊化 以數(shù)據(jù)管理走在客戶之前

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聖威光電在工控型產(chǎn)業(yè)與特殊品設(shè)計上，已經(jīng)有良好基礎(chǔ)，但隨著企業(yè)發(fā)展多元與產(chǎn)品廣泛，發(fā)展到消費(fèi)型與OEM產(chǎn)品，需要更多元化的人才，多元化的製程、多元化設(shè)備與客戶即時的溝通，「我們需要更多的資訊?！孤}威經(jīng)理，同時也是這次專案PM徐芳茗這麼說。

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廖育聖說，當(dāng)企業(yè)往中小型邁進(jìn)時，以往的思考邏輯與以研發(fā)為中心的組織架構(gòu)要被打破，「我們要更以客戶需求，如品質(zhì)與訂單達(dá)交來精進(jìn)」。聖威與鼎新顧問團(tuán)隊(duì)，在專案初始設(shè)定了目標(biāo)與期待，期望能滿足市場需求，訂單準(zhǔn)時交付，提升品質(zhì)追溯，支持完整生產(chǎn)履歷；以及提升掌握製程分析與改進(jìn)，穩(wěn)定生產(chǎn)成本，並訂定專案目標(biāo)為提升訂單達(dá)交，並從提升備料掌握、現(xiàn)場追蹤與品質(zhì)控管以利提升達(dá)交率。

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要達(dá)成上述期望，首要理解目前在管理上遇到的挑戰(zhàn)，以往聖威在備料掌握與存貨政策，

品號依供應(yīng)商(經(jīng)銷)拆分，一物多料導(dǎo)致庫存難以控管與消化，延長備料企劃時間，導(dǎo)致料件晚買或漏買。品質(zhì)控管部分，製程良率低但不知從何改善，為了滿足出貨而多計畫而導(dǎo)致半成品、成品堆積；若從品質(zhì)控管來檢視，通測、環(huán)測、終測等不同階段的半成品與成品共用品號，生產(chǎn)加工指示不明確、可出貨庫存不明確。

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從存貨政策、品質(zhì)追溯、現(xiàn)場追蹤重塑管理模式

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鼎新顧問團(tuán)隊(duì)專案PM趙明儀分析，鼎新與聖威花費(fèi)很多時間從梳理痛點(diǎn)著手，發(fā)現(xiàn)問題與瓶頸，從備料問題與生產(chǎn)狀況去釐清，持續(xù)去找出目標(biāo)與現(xiàn)階段營運(yùn)管理上的差異。

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因此，鼎新團(tuán)隊(duì)提出了改善的方向，從料件分類去掌握生產(chǎn)齊套，依關(guān)鍵度提前備料；針對客戶無指定可共用料件做整併減少缺貨，料件共用化。落實(shí)品質(zhì)追溯則可從進(jìn)料、生產(chǎn)、出貨追蹤到掌控產(chǎn)品履歷，提升客戶滿意。製程分析與改進(jìn)從追蹤生產(chǎn)用料、製程不良原因、重工工時，掌控製程管控è穩(wěn)定生產(chǎn)成本。

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提升備料掌握能力

從三大痛點(diǎn)來細(xì)究，提升備料能力就以打造專屬的存貨政策來改善。

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以往料件編碼依照供應(yīng)商拆分，一物多料號難以掌握庫存，採購簽核流程時間可能需要一至兩週，若料件要轉(zhuǎn)別家供應(yīng)商採購，還要換料重跑流程，影響廠商交期，關(guān)鍵材料進(jìn)料週期(3-4個月)，若沒有備到貨則無法搶訂單。從存貨政策分類，產(chǎn)銷型市場需求調(diào)節(jié)最適備置階層、安全庫存量與補(bǔ)貨點(diǎn)，與備料計畫執(zhí)行，依存貨分類監(jiān)控進(jìn)貨時間供需調(diào)整交期，並依照交期追料。

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存貨政策分類以存貨水準(zhǔn)制訂與監(jiān)控，品號依照材料類型作不同的備料政策，做不同程度的監(jiān)控與觀測，對於耗用量波動大之關(guān)鍵料，搭配安全庫存做請購提醒；業(yè)務(wù)單位根據(jù)過去歷史銷售資料，做1+1季的銷售預(yù)測，並通知生管、物控進(jìn)行算料備料，如此維持並提升庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，藉由產(chǎn)銷分類，定義安庫訂定方式與備料管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)範(fàn)，簡化人員溝通作業(yè)，提升人員效率及營運(yùn)效能。製令齊套率從27％→76％，採購準(zhǔn)時到貨率從51%→60%，並促使聖威建構(gòu)所有重點(diǎn)品號的備料類型達(dá)99%，梳理備料節(jié)奏，提升庫存高準(zhǔn)確率，產(chǎn)出重點(diǎn)品項(xiàng)安全庫存建置率達(dá)90%以上，減少缺料狀況。

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提升品質(zhì)控管能力

廠商若需追溯品質(zhì)異?；蛳嚓P(guān)報表，有相關(guān)定義但皆於紙本單據(jù)，並無落實(shí)於系統(tǒng)建置，需找紙本並較難統(tǒng)計與分析，需要半天才能夠整合成一份報表。因此以品質(zhì)追溯規(guī)劃與管制標(biāo)定各項(xiàng)檢測資料收集範(fàn)疇與回報方式，並制定分析、改善矯正與預(yù)防對策。期望建構(gòu)品質(zhì)組織，標(biāo)定追溯範(fàn)疇，制訂檢驗(yàn)項(xiàng)目及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、制定品質(zhì)檢驗(yàn)法則、判定標(biāo)準(zhǔn)及異常蒐集內(nèi)容，生產(chǎn)品質(zhì)異常管制規(guī)範(fàn)。

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生產(chǎn)品質(zhì)持續(xù)穩(wěn)定後，可明確定義品質(zhì)組織，並標(biāo)定追溯範(fàn)疇、制訂檢驗(yàn)項(xiàng)目及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與生產(chǎn)品質(zhì)異常管制規(guī)範(fàn)可利用ERP與iSPC報表進(jìn)行追蹤與分析，例如品號批號追溯表、製程能力報表、柏拉圖等，後續(xù)開立檢討會議時可查看廠商不良原因分析表進(jìn)行討論。

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顯著的成效是目前一份報表只需10分鐘內(nèi)找出，降低很多重工時數(shù)，提升聖威落實(shí)品質(zhì)管控標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，使品管項(xiàng)目與檢驗(yàn)項(xiàng)目建立完善，可進(jìn)行更細(xì)項(xiàng)的分析進(jìn)而後續(xù)的改善，也直接提升不良溯源，改善不良後降低重工時數(shù)，並間接提升重點(diǎn)客戶稽核時文件產(chǎn)出的速度。

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提升現(xiàn)場控制能力

在現(xiàn)場控制能力的部分，以前聖威的生產(chǎn)單位未回報加工進(jìn)度，生管難以掌握製令生產(chǎn)進(jìn)度成品不同階段完成度共用品號，難以掌握派工、存貨狀態(tài)，因此以報工機(jī)制，確保製程進(jìn)度回報與檢討；並定義各生產(chǎn)線報工方式以及在製品之移轉(zhuǎn)時序，進(jìn)而規(guī)範(fàn)生產(chǎn)進(jìn)度管理整合，以達(dá)到驗(yàn)證製造負(fù)荷能力

與排程計畫之平衡，並每日適度作調(diào)整，現(xiàn)場報工落實(shí)定時定

量回報，以掌握每日現(xiàn)場在製數(shù)量，即時針對現(xiàn)場狀況提出因應(yīng)對策並根據(jù)落後製程進(jìn)行產(chǎn)能協(xié)調(diào)，降低現(xiàn)場變異，現(xiàn)在能由訂單預(yù)計交貨日倒推廠內(nèi)排程，明訂各製程預(yù)計開完工日，並輸入標(biāo)準(zhǔn)工時，根據(jù)生產(chǎn)批量確保排程合理性，亦針對不同階段的成品，拆分不同製程與品號，方便生產(chǎn)單位清楚知道加工需求。

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聖威強(qiáng)化實(shí)際預(yù)計完工日的推算能力後，生管不需進(jìn)行大調(diào)整每道製程開完工日，確保排程合理性前置天數(shù)(L/T)建置率達(dá)90%以上，並支持工時檢討，實(shí)際生產(chǎn)報工並可產(chǎn)出生產(chǎn)日報檢視標(biāo)準(zhǔn)工時與實(shí)際工時。

打通資訊流動 效益清晰可視

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聖威對於此次專案資訊化的投入，就是希望打破以往組織中心化的思考，「讓我們能夠漸漸從中心化的管理思維轉(zhuǎn)變到各部門或群體化的管理思維，快速有效率的橫向移動，讓資訊能夠更快速的從用戶端，到我們的供應(yīng)商端連接。」廖育聖這麼說。

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這背後需要靠強(qiáng)力的資訊化系統(tǒng)支撐，以及人員思維的轉(zhuǎn)變，讓資訊流與數(shù)據(jù)流作為人力與判斷的依據(jù)。

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他又強(qiáng)調(diào)，當(dāng)初資訊化建置設(shè)定兩重點(diǎn)，一是流程管控，我們希望在一關(guān)關(guān)的流程上面，同仁可以清楚了解自己工作職掌的input與output。另外就是品質(zhì)面的掌控，可以讓生產(chǎn)

過程層層把關(guān)，且資料來源可以追溯，「做得比客戶預(yù)期得還要多」，對聖威與客戶的合作信任也大幅提升。

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備料與品質(zhì)管理精進(jìn)，釋放出積壓存貨，降低重工損耗，聖威訂單達(dá)交率提升28%

生產(chǎn)齊套27%→76%，製程準(zhǔn)時完工27%→33%，製程良率99.62%→99.9%。延伸效益：

2021Q1比2020Q4，存貨下降60萬、成品周轉(zhuǎn)次數(shù)2.4/年→3.6/年減少重工浪費(fèi)、相同工時下，入庫額增加300萬。

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打造數(shù)據(jù)驅(qū)動決策的企業(yè)文化

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鼎新顧問林芷萱觀察，聖威此次專案效益顯著，達(dá)成備料掌握優(yōu)化與現(xiàn)場資訊透明有三大原因，一是高階的全力支持，廖育聖以數(shù)據(jù)為未來的企業(yè)競爭優(yōu)勢育成骨幹，讓同仁能以數(shù)據(jù)與資訊為始，不斷學(xué)習(xí)、想像與突破障礙。

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二是有強(qiáng)而有力的專案PM，能夠在專案中協(xié)調(diào)並負(fù)責(zé)窗口追蹤與統(tǒng)籌各部門資源分配，三是藉由系統(tǒng)導(dǎo)入確實(shí)的看到數(shù)據(jù)的落實(shí)與達(dá)成，發(fā)動訂單達(dá)交提升的成長引擎。

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徐芳茗也補(bǔ)充，當(dāng)初設(shè)定這個專案的目的就是要標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化，「以前是人治，靠傳承；現(xiàn)在要靠流程標(biāo)準(zhǔn)化。」再來就是客戶滿意度提升，讓客戶滿意是第一。

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廖育聖說，現(xiàn)在有些OEM客戶的管控中心在海外，因此跟他們的合作關(guān)係必需建立在清楚的資訊流上，讓客戶遠(yuǎn)端可以看到生產(chǎn)資訊，也可直接面對市場需求與供應(yīng)鏈管理。

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「數(shù)據(jù)化其實(shí)是我們跟每一個同仁溝通的基礎(chǔ)?！沽斡}表達(dá)了期待，讓同仁從他們做的事情與數(shù)據(jù)能夠產(chǎn)生關(guān)係跟連結(jié)，當(dāng)數(shù)據(jù)能夠成為我們資訊交流的基礎(chǔ)，每一個同仁就會知道他在他的職位上所做的貢獻(xiàn)。

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聖威目前已在穩(wěn)固訂單達(dá)交與客戶服務(wù)上取得一定成果，下階段以市場商機(jī)經(jīng)營管控為主，如計畫排程調(diào)控與提升審批流程效率，從數(shù)據(jù)為始，在後疫情時代不斷厚實(shí)新的競爭優(yōu)勢，為自己創(chuàng)造更大的效益，也為客戶創(chuàng)造更好的服務(wù)。

▲聖威光電與鼎新電腦顧問團(tuán)隊(duì)

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