生產(chǎn)管理的困境與瓶頸篇

文：蔡宜蓁 2021-05-31

ERP 生產(chǎn)管理

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企業(yè)面臨了全球競(jìng)速、搶單，生產(chǎn)管理面對(duì)比以往都更艱難的挑戰(zhàn) 如：成本要降低、生產(chǎn)力要提昇。因此對(duì)生物管職能的主管來(lái)說(shuō)：存貨管理、缺料管理、預(yù)測(cè)決策都是天天要面對(duì)的重要營(yíng)運(yùn)議題。讓我們來(lái)聽(tīng)阿寶老師一一說(shuō)明。

在課程之前，我們先來(lái)看一下這個(gè)公司的案例..

業(yè)務(wù)：這張訂單很重要，這個(gè)是我好不容易簽下來(lái)的，客戶說(shuō)如果這次做得好，下次會(huì)再下單給我們。但是交期只有一個(gè)禮拜，很趕！要拜託你多幫忙了。

廠長(zhǎng)：但是現(xiàn)在產(chǎn)線滿載，恐怕沒(méi)辦法做。好啦，我盡量幫你喬看看。

現(xiàn)場(chǎng)人員：廠長(zhǎng)，這些材料都缺料，我們沒(méi)辦法繼續(xù)往下做了。

廠長(zhǎng)：我請(qǐng)採(cǎi)購(gòu)趕快跟廠商催料。這張訂單很重要，你們也幫幫忙趕一下。

老闆：這個(gè)月利潤(rùn)怎麼下降這麼多，還有存貨積壓一堆，這樣會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，你知道嗎?

生物管人員的壓力來(lái)源

上面的情境，大家有沒(méi)有覺(jué)得似曾相識(shí)? 我們可以發(fā)現(xiàn)生管單位的壓力來(lái)源有：第一個(gè)，業(yè)務(wù)單位常常有急單，然後拜託生管單位幫忙去做協(xié)調(diào)，甚至可能累積一堆訂單，但我們就是要想辦法把貨趕出來(lái)。

再來(lái)，公司生產(chǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上的材料總是沒(méi)有備齊，明明已經(jīng)跟廠商訂貨了，但廠商遲遲沒(méi)有出貨。

最後是老闆抱怨公司的利潤(rùn)下降，有一部分是因?yàn)楣镜拇尕浄e壓，這種存貨可能是目前生產(chǎn)線中用不到的。為什麼會(huì)有這種情況發(fā)生，主要是公司接單時(shí)，因?yàn)榧眴?、插單，重新排程後，?dǎo)致現(xiàn)在的料件可能不是目前公司所需要的。

從上面的場(chǎng)景當(dāng)中可以發(fā)現(xiàn)，生管單位最常面對(duì)的壓力，第一個(gè)就是急單，因?yàn)閺?008年金融海嘯之後，很多公司為了要搶單，就會(huì)縮短訂單交期，本來(lái)交期可能要30天，但為了搶單，業(yè)務(wù)可能就會(huì)承諾客戶20天或是25天交貨。

有了急單之後，原本的排程就必須要去做調(diào)整，才能滿足這些急單、插單；同時(shí)，重要客戶的訂單才能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。一旦排程經(jīng)過(guò)變動(dòng)，就可能會(huì)造成缺料，可能有些廠商沒(méi)有辦法滿足我們，因此，第二個(gè)壓力來(lái)源就是生產(chǎn)缺料的情況。

生產(chǎn)管理的困境與瓶頸

透過(guò)這個(gè)案例，讓大家能夠去感受一下生管單位最常面對(duì)的壓力，例如：急單、排程不斷因?yàn)橛唵味鲎儎?dòng)，造成公司發(fā)生缺料的情況，這些其實(shí)都是相關(guān)聯(lián)的情況。針對(duì)這樣狀況，我們來(lái)了解生管最常面對(duì)的困境有哪些?

第一個(gè)，部分公司的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)難掌握。銷(xiāo)售預(yù)測(cè)是由業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)，例如：像今年的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，就是要在去年年底開(kāi)始，去推估公司今年預(yù)計(jì)每一季大概要賣(mài)多少。有時(shí)候公司的業(yè)務(wù)沒(méi)有辦法給出一個(gè)正確的預(yù)測(cè)，有一部分可能是因?yàn)榭蛻舻挠唵我脖粶p單，導(dǎo)致公司的預(yù)測(cè)不是很精準(zhǔn)。

再來(lái)，可能有一些天然的情況發(fā)生，例如：像今年，我們沒(méi)想到年初到現(xiàn)在，因?yàn)橐咔榈年P(guān)係導(dǎo)致景氣整個(gè)下滑。像這種情況，預(yù)測(cè)不容易很準(zhǔn)確地掌握，所以它就影響到整個(gè)公司的生產(chǎn)動(dòng)態(tài)。

第二個(gè)，整體的效率無(wú)法提升。因?yàn)楝F(xiàn)在訂單大部分都是屬於多樣少量，不像以往，產(chǎn)品款式做了一款之後，公司可以大量生產(chǎn)，然後想辦法銷(xiāo)售出去。

現(xiàn)在是屬於多樣少量，所以生產(chǎn)時(shí)，可能為了要滿足這張訂單，你可能要不斷的去換線。各位應(yīng)該都知道只要生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中需要經(jīng)過(guò)換線，這時(shí)候公司就會(huì)產(chǎn)生無(wú)效的產(chǎn)能，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。

第三個(gè)，公司的製造成本高居不下。製造成本包含材料、人工、製費(fèi)跟加工費(fèi)。

如果成本要降低的話，可以從這些部分來(lái)著手，料件的部分，想辦法把價(jià)格壓低。

但是料件的價(jià)格也不能壓得太低，因?yàn)閴禾?，可能?dǎo)致廠商的原物料品質(zhì)下降，一旦料件出狀況，它就會(huì)影響公司的產(chǎn)品數(shù)量及品質(zhì)。

假設(shè)材料的部分，成本沒(méi)有辦法降低，那麼有沒(méi)有辦法從人工、製費(fèi)來(lái)降低成本?我覺(jué)得這個(gè)部分大家可以去思考，你可以想想看，公司的生產(chǎn)良率高不高?

有時(shí)候客戶會(huì)跟我們分享，他發(fā)現(xiàn)到如果產(chǎn)品的製程很多道，代表生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中必須經(jīng)過(guò)換線，在每一道製程裡面，良率如果沒(méi)有辦法到達(dá)100%的話，其實(shí)生產(chǎn)到最後，整個(gè)良率會(huì)下降很多。

但為了要滿足訂單，公司必須要買(mǎi)更多料件，這時(shí)候生產(chǎn)成本就會(huì)增加。如果公司的製造成本居高不下，我們應(yīng)該要去思考問(wèn)題到底是出在材料，還是人工、製費(fèi)跟加工費(fèi)。

日常經(jīng)營(yíng)中看不到的損失

鼎新過(guò)去輔導(dǎo)了兩三萬(wàn)個(gè)案例當(dāng)中，我們也針對(duì)客戶案例做過(guò)統(tǒng)計(jì)，我們發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)線上或是在公司裡面有這些狀況，無(wú)形當(dāng)中讓公司造成了一些損失。

第一個(gè)，生產(chǎn)備料、待料的時(shí)間占整個(gè)生產(chǎn)時(shí)間的1/2到2/3。舉例來(lái)說(shuō)，公司接了訂單，從購(gòu)料到最後交貨，假設(shè)需要三個(gè)月的時(shí)間，這三個(gè)月時(shí)間是公司真的投入生產(chǎn)的時(shí)間嗎?

其實(shí)不見(jiàn)得，有可能公司光是備料就必須要花兩個(gè)月的時(shí)間，然後真正的生產(chǎn)時(shí)間只需要一個(gè)月，因此，我們可以發(fā)現(xiàn)在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，光是備料就占了2/3的時(shí)間。

如果材料能夠事先備妥需要的數(shù)量，或是生產(chǎn)時(shí)不要有報(bào)廢的情況發(fā)生，其實(shí)就可以把時(shí)間節(jié)省下來(lái)。

第二個(gè)，發(fā)錯(cuò)料或品質(zhì)不良造成重工浪費(fèi)時(shí)間。例如，研發(fā)單位開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品後，可能有經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)變更，但如果變更內(nèi)容沒(méi)有及時(shí)回饋至系統(tǒng)，後續(xù)生管單位開(kāi)立工單，仍然是依照舊的BOM表展出材料，就造成生產(chǎn)單位領(lǐng)錯(cuò)材料。

生產(chǎn)過(guò)程中，如果品質(zhì)沒(méi)有把關(guān)好，同樣也會(huì)造成重工浪費(fèi)時(shí)間。例如：某個(gè)公司的業(yè)務(wù)抱怨說(shuō)，公司的產(chǎn)品已經(jīng)做好，但QC單位覺(jué)得產(chǎn)品有瑕疵不願(yuàn)意放行。但業(yè)務(wù)很擔(dān)心無(wú)法如期交貨，這樣一來(lái)貨款就會(huì)延期，影響業(yè)績(jī)。

但QC單位覺(jué)得讓客戶收到有瑕疵的產(chǎn)品，會(huì)影響到公司的商譽(yù)，除非老闆同意可以出貨。後來(lái)，老闆也覺(jué)得產(chǎn)品品質(zhì)很重要，所以這批貨又回到產(chǎn)線重修，這個(gè)過(guò)程中會(huì)再投入工時(shí)，而這些工時(shí)大概會(huì)佔(zhàn)整個(gè)生產(chǎn)工時(shí)的10~25%左右。

第三個(gè)，公司不賺錢(qián)的品項(xiàng)竟然高達(dá)20~50%。例如：某家客戶公司原本是在做數(shù)位相機(jī)的機(jī)殼，在ERP系統(tǒng)上線之後，顧問(wèn)拿出「商品銷(xiāo)貨期報(bào)表」以及「產(chǎn)品成本分析表」跟老闆報(bào)告，才發(fā)現(xiàn)公司的產(chǎn)品利潤(rùn)很低。

其中，公司竟然有20~50%的品項(xiàng)毛利很低，甚至有將近5~10%的產(chǎn)品的毛利是負(fù)的。經(jīng)過(guò)這樣的結(jié)果，老闆就想辦法去做轉(zhuǎn)型，後來(lái)這家公司轉(zhuǎn)型做手機(jī)的機(jī)殼，讓公司的營(yíng)運(yùn)績(jī)效大大的提升。

我們可以看到在公司裡面常常會(huì)有這些狀況，無(wú)形當(dāng)中造成公司的損失。最後，我想要跟大家分享管理報(bào)表的重要性，其實(shí)在管理的過(guò)程當(dāng)中，我們需要透過(guò)報(bào)表的數(shù)據(jù)，讓主管了解公司的經(jīng)營(yíng)狀況，提升公司的生產(chǎn)力。

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李玉寶

經(jīng)歷：現(xiàn)任教學(xué)中心 ERP 及 ERPII 講師，目前亦擔(dān)任大專(zhuān)院校的 ERP / CRM / BI 認(rèn)證考試輔導(dǎo)講師，有十年以上的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)。教學(xué)產(chǎn)業(yè)涵蓋機(jī)械行業(yè)、金屬加工、電子產(chǎn)品，塑化-日用品、醫(yī)療用品...等。

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