臺灣翔登CEBIT聚焦管理瓶頸 打開訂單能見度

走出政策保護(hù)羽翼 插旗號角響起

文：王齡翊

臺灣翔登

發(fā)布時(shí)間： 2018-10-22 14:50:00

應(yīng)用價(jià)值 商業(yè)智慧 進(jìn)銷存管理

????????為擴(kuò)大內(nèi)需市場，二○○○年以前，臺灣國家電力建設(shè)發(fā)展事業(yè)隸屬國產(chǎn)化政策，當(dāng)時(shí)由全臺三家企業(yè)寡占，臺灣翔登就是其中之一。

????????簽訂ＷＴＯ開放自由化競爭後，不僅國家政策受到挑戰(zhàn)；緊接而來的金融海嘯，更讓翔登停了半年的單。接二連三的危機(jī)，不得不轉(zhuǎn)移優(yōu)勢，推出自有品牌「CHARDON」；惟ＯＥＭ跨入ＯＢＭ後，小而急的訂單湧現(xiàn)，真正的挑戰(zhàn)才要開始…

寡占優(yōu)勢消弭 如何掌握利基站上風(fēng)口？

????????行政院工業(yè)局積極扶植國內(nèi)產(chǎn)業(yè)，自一九八二年起推動(dòng)國產(chǎn)化政策，相關(guān)電力設(shè)備產(chǎn)品優(yōu)先交由國內(nèi)廠商承接。直到臺灣加入ＷＴＯ，隸屬政府的採購項(xiàng)目才漸從封閉市場轉(zhuǎn)為開放市場。

????????臺灣翔登總經(jīng)理廖培富認(rèn)為：「暨ＷＴＯ政策後競爭者變多，考驗(yàn)企業(yè)挖掘新利基、尋找出口的能力?！谷欢?，翔登從過去幫臺灣電力公司代工的經(jīng)驗(yàn)中，早已抓緊「技術(shù)」優(yōu)勢，作為現(xiàn)在最強(qiáng)而有力的武器。

經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變 催生自有品牌

????????二○○四年起，翔登的研發(fā)技術(shù)與國外並駕齊驅(qū)，生產(chǎn)及良率檢測技術(shù)遙遙領(lǐng)先。

????????好景不常，二○○九年下半年受到金融風(fēng)暴影響，訂單足足停了六個(gè)月，期間沒有一個(gè)產(chǎn)品成功外銷，業(yè)績慘淡始料未及。經(jīng)歷這次慘痛經(jīng)驗(yàn)，公司高層意識到市場擴(kuò)編的重要性，開始走入客戶多角化經(jīng)營模式。

????????漸漸地，翔登對客戶的服務(wù)已經(jīng)具有選擇性，除了代工，亦可替客戶設(shè)計(jì)產(chǎn)品線、協(xié)助產(chǎn)品上市。然而，服務(wù)多元化不免引發(fā)客戶間相互競爭的局面。

????????面對雙方衝突備感壓力，促使翔登下定決心做自有品牌「CHARDON」。選擇美規(guī)做為主要產(chǎn)品線，業(yè)務(wù)範(fàn)圍除了美國跟加拿大，自墨西哥起至中南美洲皆列為插旗目標(biāo)。

優(yōu)勢轉(zhuǎn)移！拉高產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙

????????從複製、模仿到開發(fā)、拓展新市場，翔登全憑「臺下十年功」！無論美規(guī)或是歐規(guī)市場皆有能力進(jìn)入。不過，電力設(shè)備具有濃厚的保護(hù)色彩，產(chǎn)品舉凡外銷皆必須各別取得認(rèn)證，嚴(yán)峻的規(guī)範(fàn)不免換來另一項(xiàng)挑戰(zhàn)。

????????翔登認(rèn)知，電力產(chǎn)品的穩(wěn)定性永遠(yuǎn)比創(chuàng)新更重要。除了產(chǎn)品全檢，更必須大量取得認(rèn)證，突破外銷門檻。通過國外電力公司認(rèn)證，一般需要委託第三公正單位作業(yè)，費(fèi)用高昂且非常耗時(shí)。但翔登卻能在自家工廠完成！不僅掌握實(shí)驗(yàn)進(jìn)度，成本也明顯降低。

????????面對多變又不確定的環(huán)境，成功利用短暫的機(jī)會從ＯＥＭ切入ＯＢＭ，最後找到最核心的優(yōu)勢―產(chǎn)品認(rèn)證能力！

▲翔登營運(yùn)管理策略及資訊化歷程

短急單湧入 考驗(yàn)「CHARDON」產(chǎn)銷彈性

????????翔登廠區(qū)跨兩岸，客戶遍及中南美洲及墨西哥，未來更計(jì)劃於國外擴(kuò)廠。

????????以往國內(nèi)市場平均交期約為四十五天，金融海嘯之後，轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放性合約，交期變得未知，大為限縮出貨時(shí)間。國外客戶反之亦然，下單越來越急，甚至捨棄海運(yùn)不惜空運(yùn)出貨，增加生產(chǎn)及出貨管理的困難。再者，「CHARDON」於國際打開知名度後，大量零散、交期短的訂單急速湧入。訂單能見度限縮至二個(gè)月，工程運(yùn)作雪上加霜。如果管理數(shù)據(jù)無法即時(shí)取得及分析，金流跟物流無法統(tǒng)籌，公司難有餘力突破創(chuàng)新。

打開訂單能見度 精進(jìn)管理躍國際

????????翔登認(rèn)為工業(yè)4.0絕非現(xiàn)在進(jìn)行式，其提倡的概念不外乎是資訊通透；講求設(shè)備自動(dòng)化+ 資訊透明化的跨界融合。

????????因應(yīng)接單模式的顯著變化，決定從智慧生產(chǎn)著手，運(yùn)用資訊確保策略執(zhí)行力。於二○○○年建立資訊化基礎(chǔ)後；二○一四年鼎新團(tuán)隊(duì)再度接棒，提出管理精進(jìn)方案。以「CEBIT」 方法聚焦關(guān)鍵瓶頸，提出明確改善方向；進(jìn)而佈建管理指標(biāo)樹，制訂行動(dòng)計(jì)畫。

▲以「CEBIT」方法聚焦管理瓶頸，提出管理精進(jìn)方案改善庫存壓力，縮短預(yù)測訂單分析時(shí)間，提升及時(shí)交貨率，並降低製令用料不足占比。

????????鼎新顧問團(tuán)隊(duì)於健檢時(shí)發(fā)現(xiàn)，翔登花很多時(shí)間進(jìn)行預(yù)測訂單的滿足度分析，且業(yè)務(wù)單位無法快速的掌握可用庫存量回報(bào)給客戶，嚴(yán)重可能影響訂單的流失；再者，製程的領(lǐng)料制度不落實(shí)，也延緩了成本會計(jì)結(jié)帳的速度，讓公司難以即時(shí)掌握財(cái)務(wù)狀況。於此基礎(chǔ)下，設(shè)定三項(xiàng)精進(jìn)目標(biāo)：

一、 縮短預(yù)測訂單之間的數(shù)據(jù)分析時(shí)間。

二、加強(qiáng)掌握庫存，提升交貨率。

三、降低製令用料不足占比。

????????透由精進(jìn)管理維持生產(chǎn)資訊的透明度及可確性，優(yōu)化生產(chǎn)過程中之領(lǐng)料補(bǔ)單行為；簡化生產(chǎn)與物流間之上下游溝通程序，打開訂單能見度。商業(yè)智慧讓報(bào)表產(chǎn)出更及時(shí)彈性，保持市場敏銳度。

????????未來，翔登計(jì)劃將臺灣成功模式複製到大陸廠區(qū)甚至各國據(jù)點(diǎn)，使資訊通透確保策略執(zhí)行力，充分展現(xiàn)插旗各國，翔雲(yún)登峯的決心！

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