摘要：項目群經(jīng)理任命項目經(jīng)理負責那些項 門，那些項日的發(fā)起者通常來自不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。要取得項目的成功，項目經(jīng)理必須同時考慮范圍、時間、成本這三個因素，由于這三個目標通常存在沖突，所以還要平衡這三者之間的關(guān)系。

　　1．2 什么是項目

　　 討論項目必須先對項目的概念有所了解、項目(project)是“為生產(chǎn)…個特定的產(chǎn)品，服務(wù)或者結(jié)果而采取的臨時性的努力”…“ 另一方面，實施是為了持續(xù)業(yè)務(wù)而進行的工作，項目和實施有著很大的不同．它結(jié)束的標志是項目的預(yù)期已經(jīng)達到或者項目被終止：

　　1．2．1 1T項目的例子

　　 項目的規(guī)?？纱罂尚。梢灾话ㄒ粋€人．也可以包括上千個人。它們可以在一天之內(nèi)完成，也可以用時很多年。IT項目通過實用硬件、軟州：或網(wǎng)絡(luò)來創(chuàng)造一種產(chǎn)品，服務(wù)或者成果

　　IT項目的例子包括：

　　 ．服務(wù)人員或技術(shù)人員為一個小部門進行筆記本電腦更換工作。

　　 ．一個小的軟件開發(fā)團隊為一個內(nèi)部的軟件應(yīng)用程序添加一個新的功能。

　　 · 某大學(xué)校園升級它的基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施以提供無限網(wǎng)絡(luò)接入服務(wù)。

　　 ．某公子的綜合部決定購買何種軟件已經(jīng)這個計劃將如何實施，

　　 · 某公司開發(fā)一套用來提高銷售部門工作效率的新系統(tǒng)，，

　　 ．電視網(wǎng)絡(luò)運營商開發(fā)一套系統(tǒng)用來支持觀眾山電視競賽者評分，并且為姐妹提高其他的反饋。

　　 · 某汽車行業(yè)開發(fā)一個網(wǎng)站來簡化采購過程。

　　 ． 一個政府組織開發(fā)一套系統(tǒng)來追蹤兒童的免疫情況。

　　 ． 一大群來自世界各個組織的志愿者為一個新的通信技術(shù)制定標準。

　　1．2 .2 項目屬性

　　 正如你所看到的，項目有各種各樣的形式和模式。 瞎忙的屬性有助于更好的定義項目：

　　 ．項目有特定的目的。每個項目都應(yīng)該有一個定義明確的目標。比如，開篇案例中的項目管理辦公室主管Annc可能會發(fā)起一個IT協(xié)作項嗎．用來列出一個用于改進公司業(yè)務(wù)運運營的IT項門的清單，對這些可能的項目進行初步的分析研究。這個項嗎的特定目的就是給出一個協(xié)作完成的報告，反映小公司所有人員的想法和建議。 這個成果可以為公司進一步的策略討論和項門安排提供基礎(chǔ)。就像這個例子 樣．所有項目都要提供一個特定的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。

　　 ．項目是臨時性的。每一個項門都有一個明確的開始和明確的結(jié)奴，在IT協(xié)作項門的例子中，Anne可能會組織一個團隊，馬上開始進行項門的工作．并要求在一個月內(nèi)完成報告并對此給出一個結(jié)果匯報。

　?。椖渴峭ㄟ^研究不斷完善的細節(jié)而退步開展的。項目在剛開始時通常定義非常寬泛，隨著時間的流逝，項目的細節(jié)問題變得越來越清晰。所以項目應(yīng)該是一個增量開發(fā)的過程。

　　 項目團隊應(yīng)該先設(shè)計一個初始的計劃，然后再根據(jù)新的信息更新計劃的細節(jié)。比如，—些員工為IT協(xié)作項目提交下一些建議，但他們并沒有明確說明自己的建議在哪方面提高了公司的業(yè)務(wù)策略。這時，項目團隊就應(yīng)該做出決定：在人們提交建議的時候為他們捉供—-個用來輸入相關(guān)內(nèi)容的調(diào)查表，從而提高輸入的質(zhì)量。

　　 ．項目通常需要來自不同領(lǐng)域的資源。資源包括人員、硬件設(shè)施、軹件配置和其他一些東西。許多項目都需要跨部門(或是其他類型的邊界)來實現(xiàn)項目的特定日的。對IT協(xié)作項目來說，來自信息技術(shù)、市場、銷售、分銷和其他不同部門的人員要一起研究、群策群力。公司可能還需要從公司外雇用—些咨詢師來為項目提供輸入信息。 一旦項目團隊選擇了關(guān)鍵項門來實施，他們將很可能需要更多的硬件、軟件和網(wǎng)絡(luò)資源。為了實現(xiàn)新的項目目標，其他公司(如產(chǎn)品供應(yīng)商、咨詢公司)的人成為項目資源。當然，資源畢竟還是有限的。為了完成項日和實現(xiàn)公司的目標，各種資源必須有效地加以利用。供應(yīng)鏈管理

　　 ．項目應(yīng)有一個主要客戶或發(fā)起人。大部分項目都會有許多對項目感興趣的團體或者干系人，但一定要有人擔當主要發(fā)起人的角色。項目發(fā)起人(project sponsor) 一般為項日提供方向和資金。在這個案例中，AnneRoberts就是這個IT協(xié)作項目的發(fā)起人”不過，一旦進—步選定了具體的IT項目，發(fā)起人可能是負責受這個項目主要影響的部門的高級主管。例如，如果銷售部的副主任提出，通過使用互聯(lián)網(wǎng)來提高產(chǎn)品直銷情況的項目，那么他就可能是這個項目的發(fā)起人。如果實施多個與因特網(wǎng)技術(shù)相關(guān)的項門，公司可能就要成立一個項日群。項目群(program)是指“一些相互關(guān)聯(lián)、協(xié)調(diào)管朋的項目組合，以得到項目單獨管理時無法獲得的利益和控制”‘。項目群經(jīng)理任命項目經(jīng)理負責那些項目，那些項目的發(fā)起者通常來自不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　 ．項目含有不確定性。因為每一個項目都是唯一的，所以有時候很難明確定義項目的目標、完成時間和總的花費。外部的因素也同樣造成不確定性，比如供應(yīng)商突然歇業(yè)，或者一個項目閉隊成雖由于計劃外的原因滯要寓刀：一段時間。這種不確定性也正是項目管理如此富有挑戰(zhàn)性的主要原固之一，這種情況在涉及新技術(shù)的項目中尤為突出一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理(projectmanager)是項目成功的關(guān)鍵。項目經(jīng)理應(yīng)與項目發(fā)起人、項目團隊以及項目相關(guān)人員一道努力，完成項目的目標。供應(yīng)商管理

　　1．2．3 三項約束

　　 每—個項目都會在不同程度上受到范圍日標、時間目標和成本目標的約束。這些限制條件在項目管理巾通常稱為三項約束(tripleconstraint)。要取得項目的成功，項目經(jīng)理必須同時考慮范圍、時間、成本這三個因素，由于這三個目標通常存在沖突，所以還要平衡這三者之間的關(guān)系。

　　他必須考慮到：

　　 ．范圍：項日的每一部分都有哪些工作?客戶或發(fā)起人要通過這個項目獲得什么樣的產(chǎn)品、服務(wù)或成果？

　　 ．時間：完成這個項目需要多長時間?項目的進度安排是怎樣的？

　　 ．成本：完成這個項目需要花費多少成本?這個項目的預(yù)算是多少?

　　 圖1-1表示蘭項約束的三個維度。每一個區(qū)域(范圍、時間和成本)在項日開始時都有相應(yīng)的日標。比如，IT協(xié)作項目可能會有一個初始范圍：完成40-50頁的報告，并對30個叫能的IT項目方案進行一個小時的陳述。項日經(jīng)理通過對每一個潛在項目進行描述和調(diào)查其他公司實施類似項目的情況，進行初步的時間和成本估算，在高、中、低二個層次劉項閂風險和可能的回報進行評估，進一步定義項目的范圍。該項目的初步時間估算為1個月，成本預(yù)計在5萬美元。

　　這些預(yù)期為該項目在范圍、時間和成本這三個維度上設(shè)定了目標。

　　 管理這三項約束要對項目的范圍、時間和成本三者之間進行權(quán)衡。比如，可能需要增加項目預(yù)算來滿足項目在范圍和時間上的要求。與之類似，可能不得不縮小項目范圍來滿足項目在時間和成本上的要求。由于項目的不確定性和資源的有限性，只有極少的項目能夠較終完全按照原來預(yù)期的范圍、時間和成本目標完成。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理知道必須判斷出三項約束中的哪個方面較為重要。如果時間目標是較重要的，必須經(jīng)常修改初始范圍目標和成本目標來完成進度。如果范圍目標是較重要的，需要調(diào)整時間目標和成本目標。

　　 例如，為了建立項目的想法，假設(shè)IT協(xié)作項目的項目經(jīng)理按照計劃用電子郵件向公司所有員工發(fā)出調(diào)查信。通過電子郵件調(diào)查獲得想法的原始估算是花費一周的時間和5千美元的成本?，F(xiàn)在假設(shè)電子郵件調(diào)查只得到了很少的幾個好想法，而范圍目標是收集至少30個好的想法。那么項目團隊是否應(yīng)該使用一些諸如團隊調(diào)查、采訪等其他方法來收集想法呢?盡管這并不在原來的范圍、時間和成本的預(yù)期中，卻著實對項目有益。

　　 雖然三項約束描述了一個項目的基本要素(范圍、時間和成本)之間是如何相互聯(lián)系的，但是其他一些要素也扮演著重要的角色。正像客戶或發(fā)起人的滿意度一樣，項目質(zhì)量常常是項目的關(guān)鍵要素。事實上，有些人把質(zhì)量與范圍、時間、成本放到一起，合稱為項目管理的“四項約束”。還有不少人認為，對質(zhì)量的考慮(包括客戶的滿意度)必須融人到項目的范圍、時間和成本目標的設(shè)定中。如果一個項目團隊沒有足夠重視質(zhì)量問題，那么他們可能在達到范圍、時間和成本三要素既定目標的同時卻沒有達到質(zhì)量標準，或不能使發(fā)起人感到滿意。例如，AnneRo—berts可能較終得到一份50多頁的報告，其中描述了30個可能的n項目方案，她還聽取了研究結(jié)論匯報。這個項目團隊很可能在預(yù)定的時間內(nèi)、在預(yù)定的經(jīng)費內(nèi)完成了工作，但工作質(zhì)量卻不能令人接受。Anne對一個項目陳述的看法可能與項